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中国企业培训讲师

《从华为30年实践经验中学习企业转型突破》—深圳讲师

讲师:刘芳 浏览次数:52

课程描述INTRODUCTION

企业加快转型升级

· 总经理

培训讲师:刘芳
课程价格:¥元/天
培训天数:2天
客服专员吕秀
客服专员:吕秀
TEL:13162818687
QQ:24821101

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

企业加快转型升级

课程背景:
学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业,,近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?从这个员工规模已超过18万的明星企业身上,我们可以学什么?如何学习与实践?
本课程通过华为30年发展历程中,不同阶段组织能力建设的解析,管理实践经验的梳理和总结,从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式,并结合老师多年来华为及中小企业实战管理经验,通过企业转型的真实案例,用极简工具/表单,引导你进行内化实践,给你带来全新的启发和思考。 
课程设计特色:
1.课前沟通:通过课前与企业的深度沟通,了解需求,在双方达成共识的课程“3O“(Objecet课程目标、Outcome课程成果、Output课程输出)基础上,设计课程流程,并与企业再次确认后,提供学员手册。
2.课中调试:课程中结合学员的精神状态和背景,即时调适,通过微调引导工具、案例、设计问题等方式,达到课堂最佳效果;
3.课后反馈:课后一周内,根据老师在课堂上观察到的“事实”,作出分析,并结合自己多年的管理经验,给出适度的建议
课程时间:2-3天,6小时/天
授课对象:企业负责人、中高层管理者及专业管理人员
授课方法:理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)

课程大纲
序:华为30年组织能力建设历程分享——华为的管理实践核心要点
1.管理“无为而治”人治-发治-文治
2.开发、灰度、妥协
3.“师夷长技以制夷”
4.文化-目标-机制-变革

第一讲:企业价值观从抽象到可测量(思想统一平台)
一、资源是会枯竭的,唯有文化生生不息
1.任正非与华为的企业文化观
2.企业文化就是企业管理的思想逻辑
3.文化核心价值观的稳定与开放
4.企业文化在本质上是一种利益分配
二、企业文化的核心价值观解读
1.以客户为中心
2.以奋斗者为本
3.长期艰苦奋斗
4.持续自我批判
案例分享:华为公司企业文化塑造典型案例
三、重塑你企业的员工思维模式
1、重塑员工思维模型的步骤和工具
2、员工价值观差距调查问卷的设计举例
3、价值观落地引导实践
4、让什么落地?
5、职业价值观如何测量?
现场评测:你的职业价值观
分组研讨:王氏设备有限公司的企业价值观需要变革吗?

第二讲:基于BLM模型的战略到执行体系(目标统一平台)
一、战略与战略制定的基本要点
1.战略与战略思维
2.战略与愿景、使命、价值观的关系
3.战略制定的常见主要方法工具
二、BLM业务领先模型介绍
1.BLM基本原则
1)战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程
2)差距为导向-集中力量解决关键业务问题
3)战略与执行紧密整合-重在结果
4)年终持续不断-组织学习是持续不断的过程
2.BLM成功的四核心要素
三、战略描述(SP战略计划)
1.BLM模型中战略制定要点
1)市场洞察:核心五看
2)战略意图:目标制定
3)创新焦点:业务组合
4)业务设计:商业模式
2.战略金字塔与战略描述
四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)
1.什么是战略解码
2.管理者在战略解码过程中的作用
3.战略解码的核心步骤
4.组织绩效目标KPI的分解
5.个人绩效目标PBC分解
练习1:分组模拟企业中六大一级部门部门长的PBC设计
练习2:六大部门长之间的PBC同级评议
五、战略执行
1.关键任务
2.正式组织
3.人才管理
4.文化与氛围
六、战略到执行实践的经验和启示
1.聚焦目标、层层分解,力出一孔
2.科学方法:SP-BP-KPI-PBC
3.系统提升组织执行力:关键任务、正式组织、人才、文化与氛围

第三讲:以奋斗者为本的干部管理体系(人才价值链管理)
一、华为干部管理的核心要点
1.人才发展的核心理念
1)培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者 
2)培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上 
3)真正重要的是自我发展,知识是劳动的准备过程 
2.干部的使命和责任
1)担负起公司文化价值观的传承,培养下属
2)洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长、实现组织目标
3)全局立场,不断改进端到端的业务流程
3.对干部的核心要求
1)长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神
2)不断改进思想方法,把握开放、妥协、灰度
3)敢讲真话、不捂盖子,批判精神,危机意识
二、干部的选拔与淘汰机制
1.上甘岭出将军,将军是打出来的
2.从秀才-士兵-士官-将军 
3.干部选拔三优先原则
4.干部选拨的关键行为
5.干部能上能下,能左能右,坚持末尾淘汰
三、“导向冲锋”的激励机制
1.激励机制理念
1)以“奋斗者”为本,绝不让雷锋吃亏
2)要给火车头加满油、适当拉开差距
3)激励服务战略,分配制向获取分享制
2.物质激励方法与工具
1)全面薪酬激励管理体系
2)虚拟受限股权激励机制
3)TUP激励实施应用
3.非物质激励方法与工具
四、干部管理主要经验和启示
1.人才密度与培养、干部选拨与淘汰
2.严格选拔-系统培训-导师制-压担子
3.思想权和文化权是干部最大管理权
4.干部选拔的最高标准是实践中检验
5.利益共同体:力出一孔,利出一孔

第四讲:流程管理重塑经营(业务价值链:业务统一平台)
一、流程变革管理核心理念
1.流程变革目标:多打粮食,增加土地肥力
2.宏观商业模式:建立聚焦客户需求的流程性组织
3.微观商业模式:构建端到端的流程管理平台机制
二、流程管理实践主要内容
1.端到端流程体系发展历程
1)90年代:先僵化、后优化、在固化
2)2009年:让听见炮火的人来决策
3)2014年:端到端跨业务体系的流程贯通
2.典型核心流程体系介绍
1)华为的流程架构L0-L6体系
2)IPD集成产品研发流程体系
3)ISC集成供应链流程体系
4)LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系
3.流程管理变革核心工具
1)业界领先最佳实践WORKSHOP
2)变革项目管理工具
3)科勒变革管理八步法应用
三、流程管理实践的经验和启示
1.客户需求,聚焦价值,一切为了胜利
2.承接战略,细化任务,高效有序执行
3.效率第一,兼顾管控,平衡风险效率
4.引导变革,打通部门,提高协同效应
5.关注目标,流程绩效,审计完善优化

第五讲:管理变革实践(与时俱进,拥抱变革)
一、推动华为管理变革的原动力
1.聚焦客户需求:以客户需求为中心
2.商业环境变化:大需求、大机会
3.业务战略调整:设备-服务-云-管-端
4.企业家的精神:任正非与华为变革
二、华为发展史上的典型变革事件
1.1996年市场部干部集体大辞职
2.1997年开始全球化的组织变革
3.《华为基本法》核心指导作用
4.1999年开展的主业务流程变革
5.2000年研发呆死物料反省大会
三、管理变革的主要核心内容
1.文化变革
1)开放、消灭优势、留下文明
2)变革、稳定、发展
3)乱中求治、治中求乱
2.流程变革
1)降低对人的依赖,能力建立在组织上
2)“铁打的营盘流水的兵”
3)端到端业务统一平台
3.干部管理变革
1)干部能上能下
2)轮岗-能左能右
3)以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰 
4.组织变革
1)捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
2)从“狼狈组织”到“铁三角”
3)一线呼唤炮火“班长的战争”
四、管理变革实践主要经验与启发
1.变革是一把手工程,动员群众做大事,不换脑袋换人
2.紧盯变革价值管理,变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力 
3.充分认识到变革的艰巨性和复杂性,变革有套路、方法和节奏
4.变革需要因地制宜,没有包打天下的良药 
5.变革不追求完美,七个反对,不断优化完善

第六讲:转型中的企业如何实现自我突破(对标华为,企业实战)
一、员工敬业度——持续性的挑战
1.什么是敬业度?
2.敬业度与满意度对企业业绩带来哪些不同的影响
3.2017全球职场环境敬业指数解读
二、企业转型的核心驱动是人才管理的变革
三、企业在创新和变革企业普遍遇到的人才管理困境
1.人才的吸引
2.核心人才梯队的选拔和发展
3.人才的激励和保留
案例分享
四、当前企业在转型升级过程中的人才管理策略
1.自上而下推动,重塑组织架构及岗位
2.自下而上反馈,升级企业文化,关注组织能力建设与员工敬业度提升
五、变革突破口——细节关注与战略布局并重
1.重视细节的沟通困境
1)战略信息传递的断层
2)战略信息的沟通内容不能契合员工核心需求
3)自下而上的沟通渠道匮乏
2.战略布局三步走
1)选拔与发展优秀沟通才干的中层经理
2)关注变革沟通的渠道、方式与内容
3)重视8090后员工的沟通渠道
案例解析:某大型日化企业的转型案例
现场实践:该企业的变革阻碍?
该企业要实现组织赋能、个人赋能,组织架构应如何设计?
如何提高该企业的内部孵化项目成功率?
要实现转型目标,该企业的赋能中心应如何构建?

企业加快转型升级


转载:http://www.nlypx.com/gkk_detail/31104.html

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    本课程名称:《从华为30年实践经验中学习企业转型突破》—深圳讲师

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