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中国企业培训讲师

《金牌班组长六脉神剑》

讲师:冉云帆 浏览次数:87

课程描述INTRODUCTION

金牌班组长培训课程

· 车间主任· 班组长· 生产部长· 技术总监

培训讲师:冉云帆
课程价格:¥元/天
培训天数:3天
客服专员吕秀
客服专员:吕秀
TEL:13162818687
QQ:24821101

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

金牌班组长培训课程

课程背景
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞,是企业直接带兵打仗的人,他们是各项生产活动直接组织者与指挥者,是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性,最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队,对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
课程目标:
1.清楚认知班组长的职责与角色误区,实现观念突破,建立正确思路与职业意识。
2.提升班组长的绩效管理技能,有效强化日常工作的计划、执行、控制等相关技巧。
3.提升班组长的工作改善技能,持续改进自已的工作
4.提升班组长人员管理技能,重点学会团队管理、构建影响力、有效激励和教练指导技巧。
5.学习沟通能力提升的一般原则和方法。
课程时间:5天(30小时)
课堂形式:学员分组,4-6组
课程设计:
心剑、角色认知与职业心态 
基剑、一日工作与时间管理 
精剑、工作精进1-JM改善法 
工作精进2-PDCA法
工作精进3-5S与TPM 
育剑、部属培育与工作教导 
合剑、团队管理与员工领导 
融剑、高效沟通与工作关系 

课程大纲:
心剑、角色认知与职业心态

一、管理认知
1、管理与领导
2、管理的定义
二、班组长的角色认知
1、作为下属的班组长
下属职位产生的原因及与上司的关系
下属职位的关键词:超越期望、关注细节、将服从进行到底
常见的角色误区:民意代表 、只代表个人意见、角色错位
身为下属的班组长的四项准则
2、作为同事的班组长
同事之间最常见的做法
下一道工序就是我们的内部客户
3、作为上司的班组长
常见的角色误区:业务员、教父、官僚思想
上司的角色回归
视频案例:从李云龙看上司的角色担当
4、班组长角色的六大变化
案例讨论:从新任修理班长阿东的经历,讨论造成阿东头几天手忙脚乱的原因是什么?对于他来讲,当务之急是什么?
三、班组长职业心态养成
1、乐在工作,想的简单 
2、调整心态、溶入团队
团队中的四种人:人财、人手、人渣、鸟人
3、控制情绪、提升情商
案例解析:从李玮锋和马拉多纳看控制情绪的重要性
4、没有借口、责任担当
5、结果导向、兼顾过程
案例讨论:撞钉班组员工小郑积极承担任务却出错,如何处理呢?
案例解析:从诸葛亮挥泪斩马谡看结果导向、兼顾过程
6、服从命令  尊重上司
7、信念坚定  扞卫原则

基剑:一日工作与时间管理
一、班组工作标准
1、班组长的一日工作标准
2、班组员工的一日工作标准
3、班组长的一周工作标准
二、班组长一日工作内容
1、班前工作确认
计划的确认 
是生产的安排及IE手法在生产中的应用
生产准备确认 
人员、机器、材料、技术方法、环境
输出:生产准备检查表
2、班前会(晨会)管理
班前会的三大目的:共识、收心、激励
班前班后会的秩序
第一步、队列,间距、口令及站姿
第二步、点名,行为规范及检查要点
班前会的准备
班前会的流程与内容
五步法、六必讲、三突出
3、班中控制 
班中要控制的内容和方式
班中控制的七要素
4、班后控制
报表的填写,工作的总结。
确认好明天的排程,准确原材料与工冶具。
认真做好班前班后的5S管理。
5、班后会管理 
班后会准备
班后会的流程与内容:六步法、工作交接要点
三、班组长的工作时间管理
1、认识时间黑洞
2、时段规划法 
输出:班组长一天时段规划表
3、传说中的四象限法则
案例演练:2015年8月5号,星期一,李强是一家工厂的班组长,早上上班,发现桌上有一堆的事情等他处理,这些事包括以下十个方面,请进行分类并确定处理方式
4、应用四象限时间管理法的四步骤
第一步、改造你的任务清单
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
输出:某日企班组QCC品管圈改善计划
任务清单与日程表
输出:班组长每日任务清单

精剑:工作精进1-JM改善法 
一、工作改善实施准备
1、为什么要改善
2、什么样的工作可以改善
3、JM实施的准备要点
二、工作改善四阶段法
第一阶段:作业分解
1、 将现在的作业方法分成小作业细目,逐一记录,不要遗漏。
2、 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目
输出:改善用作业分解表
案例解析:微波屏蔽样本工作
案例演练:学员选择作业现场案例进行工作分解
第二阶段:作业分析
1、 分析项目
为什么要做这个细目?做这个细目的目的是什么?在什么地方做最好?在什么时候做最好?什么人去做最好?用什么方法最好?
2、 下列事项应同时分析:材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿
3、 产生构想,立即记录下来
案例解析:微波屏蔽样本工作
案例演练:学员选择作业现场案例进行工作分解
第三阶段:创造对策
1、 以构想创造对策,达成下列目标
(1) 删除不必要的细目
(2) 合并可“同时、同地、同人”做的细目
(3) 重组细目的顺序
(4) 简化现行作业方式,使工作更省力与安全
 材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置
 利用重力-斜坡、漏斗、滑槽等送料设备
 有效的运用双手
 用治具、工模、夹具固定工件或工具
2、 与部属及相关人员讨论
3、 整理细目,成为新工作方法
案例解析:微波屏蔽样本工作
案例演练:学员选择作业现场案例进行工作分解
第四阶段:推动新方法
1、 呈报上司
2、 与部属沟通
3、 知会有关部门,如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位(或送提案审查委员会通过),征得同意
4、 立即并确实执行新方法
5、 奖励对改善有世界功劳的部属。

工作精进2-PDCA法(生产质量问题的分析与解决)
一、问题改善从何处入手
二、何谓浪费
三、工厂常见的七大浪费
三、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
游戏互动:用七巧板理解PDCA
四、问题分析与解决PDCA八步法
1、主题确定
2、现状把握与目标设定
案例解析:某班组变速箱漏气的主题选定及现状把握
案例演练:学员选择作业现场案例选题并现状把握
3、原因分析与真因确认
分析原因的必要性
使原因形成体系的三个要点:网络性、逻辑性、定量化
原因分析的工具:因果图、检查表、关联图、排列图
案例解析:某班组变速箱漏气的原因分析及要因确认
案例演练:学员选择作业现场案例进行原因分析与要因确认
输出:因果图、四种检查表、排列图模板
4、对策拟定与实施
改善与创新的方法-头脑风暴法。
在选定对策之后,对其进行归类、体系化整理和评价。
最后,使构思方案具体化。
5、效果确认
目标达成确认
衡量改善效益
6、标准化与检讨精进
将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一
标准化再教育

精剑:工作精进3-5S与TPM现场管理与全员设备管理 
TPM全员设备维护
一、什么叫TPM 
1.TPM 历程
2.TPM 活动内容
3.为什么要实施TPM 
TPM效果事例-某公司实施TPM后的全面效果,从PQCDSM,设备稼动率、工序内不良率、成本降低率、安全事故与提案件数等指标改善
TPM效果事例-防错技术
二、六种设备的相关损失和综合利用率
1、设备故障停机损失
2、调试和调节损失
3、空转和小故障损失
4、速度减慢损失
5、生产中有不良品,维修损失
6、启动阶段和产量减少损失
7、六大损失和综合设备利用率
案例演练:某班组设备运行效率计算
三、消除和设备相关的损失的对策
1、从恢复开始 
2、查明根本原因 
3、常检查
4、防止加速劣化 
5、排除微小缺陷 
6、监测早期征兆 
7、加强技能和学习 
案例解析:简单的PM案例说明
四、TPM小组活动的措施和技术
1、如何选定示范单元
2、选定示范机台必需的4项原则
3、企业实践自主维护活动7步骤
Step1初期清扫
Step2污染源及困难处所对策
Step3制定自主保养临时基准书
Step4总点检
案例演练:分组制定TPM清扫、点检、润滑临时基准 
输出:清扫、点检、润滑临时基准书
Step5自主点检
Step6工程品质标准化
Step7彻底的自主管理
5S现场管理
一、5S管理活动的概念及推行主要步骤 
案例解析:地物的明朗化-上海某些开发区地标的情况反思
人的规范化-中、日、德、美军事训练的笑话反思
现场摸底:进入各自的区域,现场拍照存证,并分析我们是什么样的企业
二、整理
1、整理的定义及目的
案例反思:为什么我的旧衣物、旧书籍、旧电脑文件为什么那么多,他对我有不好的影响吗
2、整理的推进步骤
案例解析:整理活动具体推行方法实例
3、整理“JIT”的原则
4、实施整理关键
三、整顿
1、整顿的定义、目的及原则
案例解析:随意丢弃的手推车,造成小张的严重安全事故,为什么会这样?
2、整顿推行的步骤和要点
案例解析:整顿推行的10个具体方法
方法一:常近少远
方法二:划线定位,规定区域
方法三:调整位置,单向流动
方法四:要做好四定,定置、定位、定量、定点
方法五:形迹管理
方法六:四号定位,五五码放
方法七:利用颜色管理
方法八:愚巧化
方法九:看板管理
方法十:运输省力化,管道化
实战演练:请你画出贵公司的某一车间的在制品、工具、设备、工装夹具等中的一项或几项或者仓库的定位、定容、定量的示意图(包括具体的内容、尺寸等),并应用学到的知识提出改进建议。
3、如何做标识
4、整顿推行的实例
5、目视与看板管理
案例解析:布局看板、划线定位,规定区域、门区域线、录影带教学让新人及早上手、安全用具分类标志、老虎线、生产指示牌、颜色法、监察法、信号灯等
视频教学:旺汪集团的目视管理
6、整顿的工作方法
四、清扫
1.清扫的定义和目的
2.“清扫”推行的三个原则
3.“清扫”推行的步骤和要领
案例解析:如何应对生产现场点检做假问题。
五、清洁
1.“清洁"的推行意义和目的
2.明确“清洁”的状态
3.“清洁”的原则:
4.“清洁”推行的步骤
六、素养
管理小故事:喊牛为爹,他才走,它为什么么这么难伺候?
1.素养的含义和目的
2.素养的推行步骤和要点

育剑:部属培育与工作教导 
一、工作教导对新员培养及老员工发展的意义
1、工作教导的概念
2、工作教导的意义及目的
二、班组长应具备教导的条件
三、从知识走向技能
三、应具备的工作知识
四、教导的技巧
1.设身处地
2.由浅入深
3.正确示范
4.纠正错误
5.激发上进心及荣誉感
五、工作分解表
1、为什么需要工作分解表---经验传承,保证产品质量
2、工作分解表的制作要点:步骤、要点、理由
3、工作分解中常遇到的问题
输出:教导用工作分解表
课堂演练:通过讲师提供的防火结案例,志愿者演练的工作分解,主要步骤及要点的说明 ,写出一个工作分解表,练习是否掌握写工作分解表的技巧
六、培育指导计划表
1、作用:盘点员工能力、制订员工培训与发展计划,建立技能人才梯队
2、员工指导计划表制作方法
3、因材施教的方法
输出:培育指导计划表
七、教导的实施方法
1、何时需要指导和培训
2、常用的现场员工的工作指导法
口授法、讲授法
仅做给他看(实作)
一面讲一面做的方法
四阶段教导法
第一阶段-准备
第二阶段-示范
第三阶段-实作
第四阶段-上线
课堂演练:每一阶段讲授完毕之后,都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员,练习工作教导的方法。

团剑:团队建设与员工领导 
一、什么叫做团队-团 队-TEAM
案例讨论:看图辨别十四种不好的团队行为
二、高绩效团队建设的4大原则
1.角色齐全、综合平衡
案例讨论:西游记唐僧团队的角色担当
2.用人所长、容人之短
案例解析:某机电组装组新员工小张的发挥长处潜能
3.告知情况、变动沟通
4.鼓励优良、激励团队 
案例讨论:头脑风暴十种有效激励员工的方法
四、如何应对“明星”或“刺头”员工
1、活用员工的短处
2、管理“野马”的招术
视频案例:西武之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人
3、管理年轻气燥员工的招术
对于90后员工,最忌讳的就是“看不惯”
4、应对老资格员工
五、培养影响力 
1、 合法权
2、 报酬权
3、 强制权
4、 专家权
5、 典范权
六、团队员工状态与领导风格调整
1、团队领导的两种行为
2、四种不同的团队领导风格
案例讨论:李华是一个的操作工人,他提升为副班长后,你如何改变领导风格
案例演练:分组角色扮演,面对菜鸟、老油条、明星级员工,你如何安排任务?
七、解决员工问题的四阶段法
第一阶段:掌握事实
课堂演练:张强的故事,掌握想法与心情的方法,对学员带来的案例演练的要求及说明,志愿者演练1
第二阶段:思考措施
课堂演练:资深作业员的故事 ,未慎重思考的不良结果 
第三阶段:实施措施 
课堂演练:临时工领班的故事 变更的影响
第四阶段:检查结果

融剑:高效沟通与工作关系 
一、沟通认知
二、知沟通之道
1、沟通是一种态度
你是谁?(who are you)
你要如何表达?(How you express)
你要表达什么?(What you express)
2、沟通不是一种简单的技巧
在沟通的时候,过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任 
三、擅沟通之术
1、沟通步骤
注意→了解→接受→行动
案例判断:根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。
2、沟通的73855原则
3、沟通的三要决
表达方
–精确
–简单
–标准化
受话方
–倾听
–重复要点
–确认
游戏体验:体会沟通时的简单、精确与标准化
4、如何倾听
案例讨论:有一天,你班组的一位员工,忿忿不平地跑进你这里。向你报怨:“恕我不客套!我真不明白,为什么最近分派给我的工作总是又多又重,我已忙不昏头转向。但工作量仍然有增不减,你应如何应对?
5、如何赞美
6、运用身体语言
身体距离-说服别人时的位置安排
四、筑沟通之势”
1、势之三种沟通渠道
2、怎样与下属沟通
如何汇报工作
如何批评下属
案例讨论:李明:“张三,到你了。” 张三:“好的,李明。嗯,我在上周计划把本次问题改善活动的原因数据收集上来的。但是大家都知道,上周四我那台设备出了点问题。等修好设备,并让事情回到正轨。在意识到原因数据的收集采样需要两天,一周已经快要结束,没有时间了。”你应怎么办 ?
如何下达命令
3、怎样与上级沟通
与上司相处的艺术
案例讨论:你班组的一位属下直接向你的上司车间主任抱怨,“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议:不如三个人聚在一起,面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.
4、怎样与平级沟通
平级沟通的六项基础
平级沟通时应具备的态度

金牌班组长培训课程


转载:http://www.nlypx.com/gkk_detail/29225.html

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开户名:上海投智企业管理咨询有限公司
开户行:中国银行上海市长寿支行
帐号:454-665-731-584
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