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问题分析与解决-上海培训师

讲师:文亮 浏览次数:198

课程描述INTRODUCTION

问题分析与解决 上海培训

· 中层领导· 新晋主管

培训讲师:文亮
课程价格:¥元/天
培训天数:2天
客服专员吕秀
客服专员:吕秀
TEL:13162818687
QQ:24821101

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

问题分析与解决 上海培训

尴尬现状:
1不善于挖掘问题,就抓不住关键问题,甚至让假问题搞晕自己;
2不善于表达问题,就会说了也白说,甚至还不如不说;
3不善于解决问题,就会做了也白做,甚至还不如不做;
课程收益:
1、通过对“问题分析与解决”思维模式的训练,以及面对问题应树立正确的态度,达到调适学员面对问题时常常出现的不良反应(害怕问题、回避问题、掩盖问题)的目的。 
2、通过五大技能的学习和认知,帮助学员一次性建立起正确的“问题意识”(矛盾观):提出问题永远比解决问题更重要。 
3、通过系列思维方法和分析工具的学习,快速提升学员思考问题、分析问题,定性问题的综合能力。
 4、通过系统学习不仅能够解决问题,而且还能够使你获得领导的赏识、赢得下属的敬重。
课程特色:
1提供全程案例教学方式,使学习效果最大化,保证案例的经典性与可靠性。
2运用系统化方法传授问题解决、决策制定流程,积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。
3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。
4安排60%时间课堂练习,现场辅导,确保学员现场能够掌握工具的应用。
5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具。
学员对象:
1中高阶管理人员;管理者储备人员
2本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制,也广泛适用于各部门普通工作人员。
标准课时:2天(6小时/天)
主讲人:文亮-常驻地-上海

课程大纲:
模块一:    问题概述           时间4.5小时 
事件导入:大家先讨论什么是问题?每个人对此有何认知?
一 | 问题定义
1什么是问题
    现场选择问题案例进行深度解析,引导学员从现实中体会问题的本质特征
2问题特征:关联性   两面性   亟待解决
3课堂练习:巩固知识点,引出问题分类的课题
二 | 问题分类
1分类维度
目的维度:恢复原状型问题   追求理想型问题
时间维度:恢复原状型问题   防范潜在型问题
2问题类型关系:恢复原状型问题   防范潜在型问题  追求理想型问题
3问题分类的价值意义
4课堂演练:识别问题类型,掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值
三 | 如何解决恢复原状型问题
1案例研讨:某人头疼非常厉害,我们应该怎么处理这个问题?
    汇总大家的意见,进行科学的理性引导
2引导出:解决恢复原状型问题的基本步骤
3提炼出:解决恢复原状型问题的结构模型
    思考路径   
    问题分析
4问题分析模型:
    案例导入:…….
    归纳提炼:问题分析的基本技巧
5问题分析时注意事项
    严格确定好因果关系
    出现的结果是现象还是原因?
    有些问题“分析原因”不是主要课题
6课堂练习。。。。。。。
四 | 如何解决防范潜在型问题
1案例导入。。。。。。
    提出“未雨绸缪防范未然”概念
2课堂演练:这些事情是问题吗?如果是问题,应该从哪里着手?
3防范潜在型问题的思考路径
从实际案例切入。。。。。。
    路径1:从事物状态入手
    路径2:从外部环境入手
4现场演练。。。。。。
5注意事项:预防只能降低概率 可控诱因与非可控诱因 危机管理不是紧急处理
五 | 如何解决追求理想型问题
1案例导入。。。。。。
    这些事情是问题吗?如果是问题,与上面2类问题有什么区别?
2课堂演练。。。。。。
    分组呈现,导师点评,进行科学的理性引导
3追求理想型问题的解决步骤:
步骤1 明确目标
步骤2 盘点资产
步骤3 制定计划
4你能选择一个正确的理想吗?
    价值观
    外部环境
5注意事项
    理想不能从现状中分析出来
    手段与目标,不能混淆
单元总结

模块二:    问题分析                时间4.5小时
情景导入。。。。
一界定问题
1首先回答3个问题
    1发生了什么?【背景+痛点】
    2现实状态是什么?R1
    3期待状态是什么?R2
实际场景演示:。。。。。。。引导出下面的模型结构
2框架模型
    模板导入。。。。。。
    4要素深度解读
3怎么聚焦课题
4怎么表达问题
    表达模板导入。。。。。
    问题表达模板使用练习
5问题没有结构怎么办?
    外展推理定义
    如何外展推理?
二结构分析
    从信息资料入手
    设计【诊断框架】:时间  空间   重要性
导入案例:有个人头疼不知道原因就无法医治。那怎么办?
如何从时间角度设置结构?
如何从空间角度设置结构?
如何从重要性角度设置结构?
    使用【诊断框架】
导入情景:应该在什么时候建立哪一种框架呢?是深入研究框架的全部呢?还是研究局部呢?这个取决于:对所要分析的目标领域了解多少。
使用步骤:
1面临问题:
    收集与建立诊断框架有关联的资料,证明构成要素以及相互关系。
    这时候就可以提出自己的见解,并对问题产生的原因,提出猜测(假设)。
    接下来,再围绕猜测(假设)再收集相关信息资料即可。
2分析方法
第一步:收集资料---绘制系统流程图
第二步:继续深入收集资料:应该收集“与分析有关联性的资料”
技巧方法:1先确定资料;2分配收集任务;3制定时间表;4估算收集费用
第三步提出解决方案:可以使用【逻辑树】的方法寻找解决方案。
    分析工具:MECE  逻辑树
1分析的本质就是MECE
    拆解---分类---相互关系
    灵光乍现
    中西合璧合二为一
2逻辑树
工具模板导入。。。。。
    将工作细分为一些利于操作的部分;
    确定各部分的优先顺序;
    明确地把责任落实到个人。
单元总结
模块三:    解决方案                时间2.5小时
情景导入。。。。
一切准课题本质
案例分析:开错处方
    关键在于设定出本质性课题
1如何设定具体准确的课题
    案例演练: 是否带雨伞不是本质性课题
    设定课题标准模板
    设定课题7个方向
2一个课题如何产生多个方案
现场测试:如何将200ml的水倒入100ml的杯子  
案例剖析:高德导航的多个方案
    为什么同一个项目,一个人只能得到一个方案,另一个人却能得到多个方案呢?思维模式的不同:专注型与结构型
    策略步骤
1)    明确具体课题
2)    基础数据+结构+运算
二评价替代方案
案例剖析:。。。。。。。。
1评价原则
    不做评价,罗列所有替代方案
    确认替代方案是否有效
2评价流程
2-1基本要求
A.    评价标准必须明确具体
B.    评价过程透明度要高
2-2正面积极评价
购车案例导入。。。。。。
    评价指标类型
1)    决不让步的【硬性刚需指标】(必须项目)
2)    可有可无的【软性改善指标】(优先项目)
    评价步骤
案例分享,深度解析,引导出评价4步骤
第一步:先给期望项目打分(评分比重)
第二步:再给每个替代方案评分
第三步:各方案得分与评价项目比重分相乘
第四步:积分统计,筛选总分最高项目
现场练习:我对***问题是如何权衡评价项目的,并计算积分,提供决策依据
2-3负面风险评价
    方法步骤:采用防范潜在型问题思考策略
    现场练习:如何萃取不确定潜在诱因?
3评价基本工具
    脑力激荡
    六顶思考帽
三制定行动计划
    行动计划必备要素:
A.    目标、时间、人员、成本、考核
B.    行动计划模板表
    甘特图呈现
单元总结


                  课程总结                  时间0.5小时
一结构性回顾课题体系
    问题概述(定义+3个类型)
    问题分析(界定+分析)
    解决方案(多产方案+评估选择)
二答惑解疑时间
三课后作业:现场采集题目
要求:1着力题目场景,按照课程知识点要求,逐步梳理一遍;
2 不求正确与否,但求结构合理有效

问题分析与解决 上海培训


转载:http://www.nlypx.com/gkk_detail/26272.html

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开户名:上海投智企业管理咨询有限公司
开户行:中国银行上海市长寿支行
帐号:454-665-731-584
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