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中国企业培训讲师

任职资格体系设计

 
讲师:陈琦 浏览次数:135

课程描述INTRODUCTION

任职资格课程培训

· 总经理

培训讲师:陈琦
课程价格:¥元
培训天数:2天
客服专员吕秀
客服专员:吕秀
TEL:13023229001
QQ:24821101

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

任职资格课程培训

【课程收益】

1、掌握构建关键任职资格标准的方法

2、规范员工培养及选拔以提升员工的能力

3、建立职业发展通道,保证员工能力与岗位要求相匹配

4、以资格标准牵引构筑学习型组织,促进企业可持续发展

5、掌握绩效管理流程、掌握考核指标设定方法

【课程对象】

   企业中高层管理者、职业经理人、部门经理等

【授课方法】

    30%讲授+40%案例+30%分组演练

【课程时间】

   2天,6小时/1天

【课程内容】

第一模块:明确理念打基础

一、任职资格与五大观点的区别与联系

    与国家职业资格的区别

    与绩效管理的区别

    与岗位说明书的区别

    与胜任力模型的区别

二、任职资格体系的定义

    一个观点

    一个核心

    一套循环

三、建立任职资格体系的目的

    五个目的

四、任职资格体系的作用

    提升组织职业化水平

    成果经验的模块化

    提升员工职业生涯空间

    拓展激励双通道

    为能力评价提供客观依据

    牵引员工正确的做事

    建立有针对性的培训体系

五、任职资格体系的模型

    NVQS英国模型

    SAT法国模型

    FKPA中国模型

第二模块:基于流程定标准

一、基于流程的任职资格说明

二、任职资格体系开发流程

1、识别关键业务流程

    案例:某医药企业的关键业务流程

    练习:归纳提炼企业的关键业务流程

    讨论:职位族的划分

    案例:某科技企业的职位族划分

2、定义成功行为要素

    提炼关键行为项

1)    行为取向

2)    行为过程

3)    行为结果

案例:关键行为项的编写要求

    提炼必备知识项

案例:必备知识项的注意事项

    提炼核心技能项

案例:核心技能项的描述技巧

3、等级划分/级别定义

    表格:级别差异唯独示意图

4、形成行为辞典

    案例:角色定义、经验定义、素养定义

    演练:职位族的行为辞典组成表

第三部分:行为测评掌认证

一、任职资格认证五部曲

二、认证答辩的程序

三、评价任职资格标准的技巧

1、STAR-行为面试

    案例:行为面试法评价员工任职资格

2、其他测评方法

1)    考核

2)    验证

3)    评价会

3、晋升评定要求

讨论:实施要点及注意事项

第四模块:巩固成果巧应用

一、任职资格体系的应用

二、巩固成果的具体实施

1、招聘——人岗匹配、精准选人

2、培训——分层分级、逐个实施

3、绩效——等比分配、有效闭环

4、薪酬——能力付薪、专业激励

5、竞聘——能者就上、形成梯队

6、职业——双向通道、发展同步

 

 

第五模块 绩效管理

一、    部门绩效考核内容

1、    部门考核的提取原则

•    知识:关联性、关键性、共识性、时空性

•    问题:部门考核的分数是怎么来的?

•    点评:80/20法则

2、    领导层对部门考核的关注点

3、    部门对自身考核的关注点

•    知识:资源、达成、兑现

•    演练:分解部门级绩效考核内容

二、    岗位绩效考核内容

1、    岗位考核内容的两种提取方法

•    知识:基于战略、基于岗位职责

•    案例:三人种树的职责

•    方法:岗位职责提炼

•    演练:编制岗位说明书

2、    岗位考核的目标设定

•    知识:从SMART到SAIL的转变

•    案例:某企业的SAIL目标执行设计

3、    领导层对岗位考核的关注点

4、    岗位职责对自身考核的关注点

•    演练:根据岗位职责提取考核内容

三、    绩效考核办法

1、    常见考核法的解析

•    知识:KPI  KPA  OKR

•    案例:某企业的常见考核法

2、    KPI法

•    问题:KPI的缺点与不足

•    工具:KPI的指标库模版

•    方法:四种KPI提取法

•    案例:某企业的KPI的考核指标体系

•    演练:部门级与岗位级的KPI考核指标的建立

3、    KPA法

•    知识:KPA的定性考核

•    案例:某企业的KPA

•    工具:KPA考核膜拜

•    演练:岗位级KPA指标

4、    绩效考核的注意事项

5、    绩效考核细节处理

•    知识:基本目标与挑战目标

•    案例:某企业的考核信息的收集

•    问题:绩效考核的扣分项与加分项

•    知识:设计权重

•    演练:编制绩效考核表

四、    绩效面谈与辅导

1、    绩效面谈的基本流程

2、    绩效面谈的作用

3、    绩效面谈要准备什么?

•    演练:绩效面谈技巧与策略制定

•    知识:绩效面谈的准备

•    方法:绩效面谈的策略设计

4、    绩效面谈的开场

5、    绩效面谈谈的内容

•    告知成绩、自我评价

•    给予赏识、肯定激励

•    直面问题、改善不足

•    设定目标、行为驱动

五、    绩效结果的应用

1、    绩效结果与招聘选拔

2、    绩效结果与薪酬调整

3、    绩效结果与培养发展

4、    绩效结果与职务调整

5、    绩效结果与组织学习

第六模块 宽带薪酬设计

1、岗位信息梳理

(1)根据公司战略及经营规划、梳理公司组织结构、确定部门、岗位设置

(2)梳理(编制)岗位说明书

(3)划分岗位序列

(以上各步骤均提供咨询项目实例参考,案例讲解)

2.实施岗位价值评估

(1)构建评估模型、评估打分表

(2)实施岗位价值评估

(3)得分排序筛选

(4)确定职等表

(5)撰写岗位价值评估报告

(以上各步骤均提供咨询项目实例参考,案例讲解)

3.薪酬分析

(1)薪酬调查(内外、同行值、社会平均值) 

(2)撰写薪酬分析报告 

(3)厘定薪酬策略(定位、付酬理念)

(4)确定薪酬政策线

任职资格课程培训

 

 


转载:http://www.nlypx.com/gkk_detail/25767.html

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    本课程名称:任职资格体系设计

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