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中国企业培训讲师

全能班组长训练营-石家庄讲师

 
讲师:马千里 浏览次数:366

课程描述INTRODUCTION

石家庄优秀班组长培训
 

· 班组长· 车间主任· 新晋主管· 储备干部

培训讲师:马千里
课程价格:¥元
培训天数:4天
客服专员吕秀
客服专员:吕秀
TEL:13023229001
QQ:24821101

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

石家庄优秀班组长培训

课程概要说明:
1.为真正提高课程效果.此系列课程强调课程内容到现场的复制性和操作性.每个课题除授课外.还要求学员完成课后实践练习的部分.按《计划时间表》(见附件)进行;
2.讲师组会对每名学员进行考勤/课后实践过程等严格点评和打分(建议管理层为课程考虑.设定如:优秀小组/优秀学员的激励机制);
3.此系列课程的做法旨在帮助班组长(一线管理员)全面系统的了解一线管理员所需的主要技能.以及各技能之间相辅相成的逻辑关系; 
为保证课程的学习参与度和质量.每轮参训人员需确保在30人左右.不设旁听

第一天 内容
(一)角色认知
管理者代表致辞
1.班组和班组长
*什么是班组?
班组的三个特性
班组的常见问题
现场管理5M+1E中的问题
*什么是班组长?
班组长和作业员的差异对照表
班组长管理类型和普遍问题现状
*大家来评判---三位班组长的类型和问题解析
2.一流班组管理水平特征 解析
图片游戏:班组管理水平面面观
探讨:您所属班组属于哪个水平?具体问题和表现特征的分享;
3.讨论和分享:在向一流目标努力的过程中.我们需要完善哪些能力?
全能班组长“修炼图”发表
4.班组长角色认知图
*对上级:
案例:该不该管?怎么管?
小组讨论和分享
对上级角色认知参考原则:
作为下属的4项准则
*对同级:
案例:该不该换?怎么换?
小组讨论和分享
对同级角色认知参考原则:
*对下属:
案例1:该不该去?怎么去?
小组讨论和分享
对下属角色认知参考原则-1:
*案例2:谁之过?怎么办?
小组讨论和分享
对下属角色认知参考原则-2:
你行还是你可以?
5.小结:班组长的“三个代表”;
课堂练习测试和小组发表
讲师评测:作为上级的角色认知-6得分
全能班组长角色清单

第二天 内容
二、人际关系处理(授课1天.实践辅导0.5天)
1.与善用部下有关的一线管理员的问题
改善人际关系的基本要诀
个人差异形成图
2.案例1:李明的故事;四阶段法的导入
问题的定义及种类
卡片的分发及说明
四阶段法及增进人际4要诀解释
3.掌握事实的实例 (第1阶段)
案例2:作业员张某的故事
掌握想法与心情的方法(沟通的6原则)
案例3练习
4.4阶段法的广泛运用;医生看病
慎思决定的实例  (第2阶段)
案例4研讨:刺头作业员的故事
未慎重思考的不良结果
三、团队沟通和激励(授课1天.实践辅导0.5天)
1.人际关系的辅助技能:沟通和冲突管理
*沟通的三个目的
生产现场环境下沟通的原则和注意事项
有效沟通的三个类型
沟通案例1:正确选择沟通方式
沟通案例2:“说”和“听”---有效倾听的艺术
*冲突管理
冲突发生的主要缘由
5种冲突处理方式
不同冲突处理的应用背景和比较
冲突案例:您将运用哪种处理方式?
2.激励的基础
为什么需要激励---再谈马斯洛金字塔
三种类型的激励
对一线员工的激励原则
激励需要因人而异:
分析您的班组成员---员工的类型分类表
员工的类型特征 判别案例练习
类型1案例分享—激励技巧发表
3.激励的应用
应对新时期员工挑战---90后员工
小组讨论---90后员工的特点
一分钟表扬和一分钟批评
您会表扬吗?---条件设定.表扬互动1
点评:表扬什么?
挖掘内心的技巧---对事件本身的品格定义
案例---1分钟表扬的力量
您会表扬吗?---条件设定.表扬互动2
表扬者自身的注意点
责任型激励案例1---班组长和小李的故事
责任型激励的手段
接力跑的故事---您会如何选择?哪种做法更容易获得成功?
4.激励的误区
激励机制的搭建和运用
激励等同奖励看待

内容小结 /课后练习要求讲解:
(以下内容为课后辅导内容0.5天)
(一)《角色认知》课后作业(每人).授课1周后讲师实施学员作业的辅导和点评;
1.列出日常工作中的5M+1E的主要的典型问题.初步分析原因;
2.列出工作中的3个角色认知问题和困惑(上级/同事/下属各一个).对照对照参考原则.并描述应该扮演的角色.以及主要措施的计划;
3.必要时描述结果;
4.和直属上级的沟通记录。
(二)《人际关系》课后作业(每人).授课1周后讲师实施学员作业的辅导和点评;
1.增进人际关系4要诀运用;
2.按要求完成对2名下属的表扬.以及效果跟踪确认;
3.人际关系4阶段法的实际运用.完成1张4阶段法的表单填写(需直属上级的补充建议和确认);
4.按作业列出近期需沟通的对象和事由.以及将采取的沟通方式和过程.描述过程.并进行结果确认;
5.关于冲突处理方式和实际案例对照和自我感想。
(三)《团队沟通和激励》课后作业(每人).授课1周后讲师实施学员作业的辅导和点评
1.对自己团队成员的类型分类.以及您将采取的具体激励措施;
2.按要求格式完成对所属2名员工的表扬信.并实施和跟踪表扬的反馈;
3.激励技巧的具体运用.实际案例记录.跟踪反馈和成果;
4.挑选所属核实的成员和工作内容.按原则进行责任型激励.跟踪反馈和成果。

第二次 2天:6S,物料和设备管理
第一天内容 6S&VCS和物料管理

1.全面推行6S的必要性
---图片案例讨论
世界级6S水平的特征
录像---某日本5S标杆工厂推行历程
小组图片游戏---每个S的主要内容和作用
2.现场管理第一步:1S整理
概念和主要工具
1S录像和图片案例分享
红牌和红牌战术
案例分享
1S管理机制:改进机会清单.分析和查找深层次的原因
示范区的考量
3.2S整顿三个要素
2S录像和图片案例 分享
场所要素的常用工具:
地址/货址/划线/标准化
知名企业案例分享---运用工具的讨论
放置要素常用方法以及参考原则
物料标识/目视管理
大家来找茬:如何标识最好?
标识形式的优先考量顺序
标识的三个不同水平
班组内安全/质量/物料等标牌标识 图片案例分享
2S整顿的管理机制:2S管理清单
4.3S清扫
编制并落实三项制度
异常管理和源头治理
5.4S清洁
巩固和完善制度
案例---如何提高?
OPL的使用和发表
小组活动
5S宣传和管理看板
6.5S素养
落实训练和纪律
5S素养的培养---从哪里开始?
6S:三级安全机制 简介
7.小结:
6S推行口诀

第二天内容 设备管理
破冰: 这些现象我们有没有?
TPM的定义
TPM的目的
TPM的发展阶段---讨论:我们在哪里?
TPM的8大支柱和任务分担---讨论:我们选择先做什么?
设定符合现状的TPM目标---讨论:我们的目标?
TPM的衡量指标:
TPM的益处和6大损失
录像---设备6大损失
6大损失的辨别练习
OEE及其相关的3个要素
如何建立OEE系统
现场班组主要工作--AM自主维护
AM 4阶段法
AM0---主要内容
AM1---为什么清扫 & 彻底清扫的意义
设备劣化的主因
两种主要的劣化
AM2---两源是什么?
两源清单和5WHY
两源治理策略--图片和视频
AM3---临时基准表和总点检
设备点检的目视化
TPM的三大关键工具:
一点式课程/小组活动/活动板
内容小结 /课后练习要求讲解:
(以下内容为课后辅导内容0.5天)
《5S&VCS.物料管理》课后作业(每人).授课1周后讲师实施学员作业的辅导和点评;
1.完成班组内的1S改进机会清单
2.班组范围内的场所/放置要素改进清单
3.选定区域内对照《标识5层框架》.完成现场物料目视管理清单;
4.选定区域内的物料2S管理标准.级别对照;
5.完成2份OPL并发表.记录分享对象成员。
《TPM-AM》课后作业(每人).授课2周后讲师实施学员作业的辅导和点评;
1.选定示范设备的OEE数据跟踪和计算(2周的数据);
2.找出选定设备的前三项损失;
3.选定设备的AM1清扫图;
4.选定设备的AM2两源清单/5WHY;TPM过程中的OPL和小组活动记录;
5.选定设备的AM3自主点检表;

第三次 2天: 指导训练.计划管理.执行力
第一天内容:作业标准和指导训练

TWI沿革简介及课程介绍
生产与问题
训练的必要性
不完善的指导方法示范
正确的指导训练方法示范
四阶段法的确立
卡片分发与说明
志愿者演练1
对志愿演练1的点评
作业标准
作业标准的三要素
作业标准01:工作分解的导入
工作分解1 演练
志愿者演练的工作分解
主要步骤及要点的说明
工作分解2
工作分解的摘要
2个准备事项与演练的说明
训练预定表的制定方法
训练预定表的练习
第一天内容复习
训练预定表的发表
员工与技能发展案例分析:
(某企业员工与技能发展)
计划的拟订与实施
多能工的培养---前提条件和实施计划 案例分享
学员指导方法的演练1
学员指导方法的演练反馈
特殊指导方法
作业标准02:作业节拍
确定作业节拍的方法
作业模拟:作业节拍测定
学员感想
行动方案讨论

第二天内容:目标和计划管理
目标管理
分组发表---您班组管理有哪些主要目标?
班组内的宏观/微观目标的理解---案例
点评---覆盖面和目标的描述
SMART原则
目标的5大原则 对照
设立工作目标的7个步骤
目标管理1--分解和跟踪 练习
目标管理2—越野接力的故事研讨:您会如何策划和选择?
目标管理3---
分组讨论和发表:一线管理员每班必须要做的事情
良好的开始---班会标准化
正常和异常的内容考量
高效且灵活的班会标准化清单 
首件和小时样件 示范案例
清单对照---哪些工作是需要优先考虑的?
案例对照--优先项目
清单对照---哪些工作是需要多次实施的?
案例对照--重复项目
将清单进行排序
清单对照---哪些是关键点?
填入并完成清单
设法得到各方面支持和认可
如何使用管理标准化清单?
目视化和点检法
使用过程中的注意事项
执行力
执行力导论
故事1&2:为什么策略相同.结果却不同?
故事3:日本人的“绝招”?
几个故事的启示
具体措施
行动方案
制度配套
审视自己的执行力 ---自问6个问题
分析:执行力不佳的8大原因
视屏---从热门话题看执行力
什么是执行力?
执行力现状:
糟糕的员工是如何被“训练”出来的?
具备执行能力团队和成员的特质
挑选有执行力的员工:矩阵图导入
矩阵分析后的策略和措施
如何打造执行力?
一线管理员的计划.组织.领导.控制能力认知
革除几大陋习:
讲过了---紧盯和要求主动反馈:故事---两个现场班组的不同点
我不会---再议训练教导过程:热门剧的训练教导过程
不可能---分段分时实施
不是我---再看“不抛弃.不放弃”
执行力提升的“三化”:
流程化---科学合理的计划
清晰化---工作内容目标清晰
操作化---可度量.可操作.可考核
小组讨论和发表:执行力案例和改进策略

当天内容小结 /课后练习的内容要求讲解
(以下内容为课后辅导内容1天)
《指导训练》课后作业(每人).授课1~2周后讲师实施学员作业的辅导和点评;
1.列举班组内生产过程中作业过程的主要的问题;
2.完成班组内的技能分析表.制定训练指导计划;
3.完成对选定2个作业站的作业分解表;
4.按照4阶段法.运用4阶段法对选定作业员的指导训练;
5.受训员工的直接反馈(需受训员工填写)。
《目标和计划管理》课后作业(每人).授课1周后讲师实施学员作业的辅导和点评;
1.列出您班组近期的主要工作目标.对照SMART原则;
2.按格式将目标进行分解.完成目标分解表.确定具体实施人和行动计划;
3.完成每日工作计划表.实施和跟踪成果.记录存在的问题.需上级确认;
4.完成标准化班会清单.并实施跟踪反馈;
《执行力》课后作业(每人).授课2周后讲师实施学员作业的辅导和点评;
1.所属班组内执行力的主要/突出问题和具体事例;
2.班组内执行力问题的原因分析.5W1H分析过程记录.必要时需和直属上级一同分析确认.制定改进措施;
3.审视自身的执行力提升的主要方向.以及具体行动计划.需直属上级确认;
4.部分执行力行动计划的实施.描述改进成果或问题。

第四次1天:改善和精益现场
内容:成本-浪费-改善.精益化现场
游戏A:模拟产线1和生产现状数据的初步采集
不同生产管理方式录像图片对比和探讨
---哪一家精益化水平更高?为什么?
精益化管理基础---认知浪费.持续改善
什么是浪费?
视屏:价值和浪费
讨论和发表:游戏过程中的浪费和改善方向
改善的4个步骤
改善的主要技法
日本知名企业改善之路---视频分享和研讨
1改善的基础---数据说话
讨论:现场需要有哪些数据?
游戏B:模拟产线2和生产成本现状数据的初步采集
小组发表:游戏A和B的本质区别
1:明确问题
问题描述互动和点评
2:分析问题
使用采集的数据分析
3:确定原因
小组讨论
4:寻求对策
小组头脑风暴—如何避免缺陷等问题
5:计划行动
小组讨论设计游戏C方式.演练/数据对比
6:实施对策
7:评估结果
数据和图形 对比
精益化管理其他工具和路径图的介绍

内容小结 /课后练习要求讲解
(以下内容为课后辅导内容0.5天)
《问题解决和改善》课后作业(每人).授课1~2周后讲师实施学员作业的辅导和点评;
1.所属班组内的浪费主要现象具体现象.并作量化和根源分析;
2.运用消除浪费的主要技法.明确TOP3排序.开展小组活动.记录小组活动的头脑风暴或5WHY等活动过程.需要参与成员签字;
3.列出具体的改善行动方案和目标;
成功的改善案例记录.包括数据跟踪和对比.结果评估.需直属上级确认

石家庄优秀班组长培训


转载:http://www.nlypx.com/gkk_detail/21413.html

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