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中国企业培训讲师

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

 
讲师:蔡巍 浏览次数:2790

课程描述INTRODUCTION

 薪酬绩效培训现代企业管理,注重以人为本,企业管理的优势体现在人的管理策略上。作为一名人力资源管理者,应站在战略高度上,构建高效实用的人力资源管理系统,首先进行绩效考核培训,推行薪酬体系设计,建立科学考核激励制度,和先进的企业薪酬体系.

· 总经理· 薪酬主管· 人事总监· 人事经理

培训讲师:蔡巍
课程价格:¥6800元
培训天数:3天
客服专员:吕秀
TEL:13357915191
QQ:24821101

日程安排SCHEDULE

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课程大纲Syllabus

薪酬绩效培训课程大纲:

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

1.1以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

1.2短期考核还是长期考核?

1.3短期利益还是长期利益?

1.4关键业绩还是非关键业绩?

1.5绩效管理如何与战略接口?

1.6KPI成绩与奖金挂钩的问题?


2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

2.1传统文化对绩效管理的影响

2.2为什么没有人愿意做A?

2.3为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

 

二、绩效管理的方式方法

1、模糊感觉判断法;

2、360°评估;

3、强制分布法;

3.1要不要排名?

3.2谁和谁排名?

3.3怎么排名?

4、关键业绩指标考核;

 

三、KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

2.1为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

2.2他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

2.3为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路;

 

四、平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

3、平衡计算分卡落实的三种方式;

 

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

4、按照驱动因素分解的四种方法

4.1按照指标的结构分解法;

4.2OAM分解法;

4.3贡献路径图法;

4.4流程关键控制点法;

5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

 

六、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

 

七、任务指标如何定义

职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

1、职能部门工作的特点;

2、什么是任务指标;

3、难度不同的任务考核;

4、工作量不均衡如何处理?

5、谁来制定任务?

6、临时任务多如何处理?

7、任务指标的定义模式;

 

八、目标值的确定

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3.没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

 

九、KPI的计分方式

1、比率法;

2、层差法;

3、说明法;

 

十、权重的设计

1、什么是指标的组合方式;

2、组合方式的种类;

3、设置权重的步骤与注意问题;

 

十一、主基二元考核法

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

 

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行绩效管理需要解决观念问题;

3、推行需要解决制度与技巧问题

4、推行需要解决心态问题;

 

十三、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进; 】

 

岗位分析:

一.什么是岗位分析

1、什么是岗位分析;

2、岗位分析的作用;

 

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;

 

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计;

2、部门职责设计;

3、岗位职责设计;

4、岗位任职资格设计;

5、常见的岗位设计的误区与错误;

 

四、如何确定编制的工具方法

1、业务数据分析法;

2、劳动效率定编法;

3、比例法;

4、预算控制法;

 

薪酬设计:

一、引子

1、薪酬在人力资源价值链的位置;

2、薪酬设计需要考虑的问题:

2.1内部公平;

2.2外部公平;

2.3内部公平与外部公平的矛盾;

2.4业绩

2.5能力

2.6业绩与能力的矛盾;

 

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1.为什么要职位评估;

2.职位评估所使用的方法;

3.常见的职位评估的工具介绍;

4.如何设计或者选择职位评估模型;

5.职位评估的程序与注意问题;

6.职位评估案例

 

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性;

2.如何进行薪酬调查;

3.如何处理薪酬调查的数据;

4.如何确定薪酬水平;

5.中位值级差的计算;

 

四、薪酬结构的划分;

1、什么是薪酬结构;

2、薪酬的幅度与重叠度的计算;

3、宽带还是窄带;

4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

4.1薪酬水平

4.2行业特点

4.3管理层次

4.4职位序列;

 

五、薪酬与能力的关系

1.薪酬为什么需要和能力挂钩;

2.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;

3.如何评估员工能力;

4.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

 

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

2、几种模式优缺点的对比;

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

 

七、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发?

2、采购经理的奖金究竟该不该发?

3、如果过滤外部因素的影响;

 

八、奖金设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡;

2、业务部门与职能部门的平衡;

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;

 

九、企业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制,还是奖金制?

2、项目类型工作奖金的设计;

3、生产部门奖金的设计;

4、年薪制奖金的设计;

 

十、发奖金的周期

1、奖金周期与考核周期;

2、年终奖还是年中奖;

3、时机选择要考虑的要点;

4、奖金的滞后性;

十一、薪酬设计的过程与步骤  

 

老师介绍:蔡巍  

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。


转载:http://www.nlypx.com/gkk_detail/1144.html

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